原创 潘申宏 纺织科学研究
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月伊始，多数纺织服装企业已进入复工复产的节奏。新冠肺炎疫情迫使一些纺企拓展了线上业务，而从更长远来看，当下更是企业提升认知、练好内功的时候。在多重压力之下，我们必须思考：长期的大趋势和成长逻辑是什么?如何寻找增量?我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队?这些疑问或许能从本刊新栏目“老潘新语”中找到答案。
作者简介
本栏目作者潘申宏是资深纺织行业老兵一枚，三十华载服务过6家企业，一个美资品牌一个德资品牌，皆属业内翘楚，面料、服装、品牌，可谓一以贯之地专注。此次应《纺织科学研究》之邀开讲，曰“老潘新语”，旨在突破面料、服装、品牌之间各自天然隔阂，不囿于地域分工的观察角度，与各位读者娓娓道来。正所谓：“世界里没有孤岛，每个人都是可以被链接的岛屿。”
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回想起5年前德国上司从上海调任新职担任土耳其地区负责人，继续从事为欧洲时装品牌采购管控工作，临行之前，笔者不免担心地与其切磋工作前景，记得当时他肯定地说“当下快时尚盛行，中国纺织门类齐全，反应速度够快，正是品牌所需，何来担心?”
然而，5年后的某天，其从伊斯坦布尔的来电却忧心忡忡地说：“欧洲品牌的采购量已经大增，甚至已经超越在中国的采购量，原因是他们与欧洲的服装设计师“更对味”，其提供的面料系列研发更容易被品牌选中，相比之下，中国更依赖于来样复制。而且，品牌越来越迫于市场压力，需要更柔性且快速的反应，而从土耳其到德国的货物用卡车运输才3天时间，相比于中国海运过去动则二三十天，优势明显。”
值此提笔之际，笔者又与其有了一番认真的对话，他的真诚告诫，警醒着我们：“中国纺织产品仍然缺乏创新，产品设计和研发创意仍有待提升。”这依然是我们的软肋。
那么，路在何方?作为一个中国纺织服装行业从业老兵，这些年来我目睹着行业从质量上逐步改进、规模上逐渐扩大、效率上提升，进而在价格、交期、品控、客户关系等诸多方面也有所提升，“订单如潮水般涌来”。然而，面对成本的高企，南亚乃至非洲大型企业的蚕食，国际品牌主动分流订单，不免让人感觉挑战重重。
面对挑战，最好的策略就是变异和多样性，正所谓“物竞天择，适者生存”。变异，就是要改变、创新。
在多重压力之下，我们必须思考：长期的大趋势和成长逻辑是什么?在变化背后的根本原因是什么?现有存量的风险是什么?如何寻找增量?我们有没有真正围绕核心能力去配置资源、设计机制、打造团队?
借鉴最新美的集团方洪波《基于过去的认知到达不了未来》一文中的观点，未来的内生新力量有三个核心要素：
第一、掌握科技驱动的能力，以科技创造价值。
第二、驱动世界运转、经济增长的唯一要素是创新，也就是敢于突破自己，创造新的可能性。
第三、把人力资本放在第一位，能吸引全世界最优秀的人才，才有未来。
结合我们的纺织服装行业的特质，基于笔者思考研究，当下正是企业提升认知、练好内功的时候，方法不乏有三：打破边界、管理赋能、以人为本。
打破边界
从以上这个示意图，产业中面料、服装、品牌之间有着天然的隔阂，分为三个层次，往往当局者迷，“只缘身在此山中，不识庐山真面目。”
第一层认知，面料特性/服装款式/商业考量之间的矛盾，品牌追求产品差异化，殊不知每种材料各具特色，所谓世界上没有完美的材料，选材与款式呈现，难免有冲突，这时候是品牌基于商业考量主动担当一定的市场风险还是将问题留在服装生产与面料特性上的冲突平衡上耐人寻味，以笔者的工作经验来看，这样的案例屡见不鲜。
第二层认知，是面料商/服装商/品牌商之间的风险担当与利益分配之间的博弈关系，强势品牌往往罔顾供应链之间的困难，相反而言，弱势品牌往往又受累于供应链的条件，在消费者及供应链面前处于进退两难，博弈是三者关系的真实写照。
其实，无论这一层还是第二层关系，本质上都是产品思维、商品思维、流通思维的博弈，做产品的人往往站在生产的角度，做商品的人则在商品层面看待问题，做商品流通的人，则考量在不同渠道中如何把商品顺利出售，无论你是线下还是线上，都应该注重当下各种新媒体新模式对传统销售模式的快速分流。
所以，无论你是处于哪一方都不能独善其身，就算今日你还是属于强势品牌，亦不能得罪优秀的供应链，否则一定会自食其果，面料、服装、品牌这三者应该是共生关系，不是单纯的或博弈或推诿，尤其我们正处于大变革时期，或者说，我们正处于艰难的生存时代，三者之间，应该是开放边界、引领变化、彼此加持、互动生长、共创价值，这方面我们也看到越来越多的同盟关系的组织体呈现，日本企业优衣库与东丽公司堪称合作的典范，国内的品牌也在觉醒，得供应链者得天下，产业上下游分工有前后之分，而无优劣之分;反之，优秀的上游资源，无论是独特的技术还是精湛的管控体系，越来越吸引品牌的垂青，以国内领先、高歌猛进的安踏品牌而言，他们在开发优秀供应链上面的努力可谓不遗余力。
所以说有底蕴的供应链企业，完全可以靠自身的能力与优秀的品牌企业平起平坐，而不是坠入笔者所描述的第一层认知，即陷入无休止的推诿之中。当然，打铁还需自身硬，要做好三者的平等关系，还得自身就出类拔萃，即是管理赋能。
第一层关系=表象
第二层关系=本质
第三层关系=内在逻辑
要真正完全打通，还需要底层思维的互换，即做产品的需要商品思维，而做商品的亦需极致尊重工匠精神。
管理赋能
管理赋能包含四个方面：即基础管理、产品研发、品质管控、营销发力。
基础管理。一个良好的企业除了内部流程梳理清晰，中小企业还应制定全面的竞争战略，分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。
瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间” 概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长;纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。
产品研发。研发是个大的体系, 研发不仅是研发部门个体的事情，研发必须与销售部门等密切关联，笔者在从业经历中总结的研发矩阵，以面料研发为例，横向我们可以列出纤维/纺纱/织布/印染/整理/成衣/销售/服务/可回收的项目，纵向可以列出基本功能/时尚流行(颜色、花型、款式、成份、结构)/易打理/功能化/社会责任/成本/难复制/质量等综合影响因素的矩阵进行选择性开放落地，针对自身的优势劣势、战略布局，选择性地开发产品系列及延伸，而非盲人摸象式的、漫无目的产品研发，必然会事半功倍。
质量管控。质量是企业的生命, 尤其是当下利薄而风险大，建立自身的质量体系，树立风险管控意识，产品预先测试、评估，订单下达车间前要分析潜在风险，包括色牢度、缩水率、各项物理指标，特别是敏感性化学品指标，切莫大意失荆州。梳理公司完善的表单系统，从输入端到输出单，各项指标的匹配关系的一一核对信息，不可错漏。除了公司的《质量手册》严格执行之外，重大事故的经典案例复盘必须认真地落实到公司的质量活动中去，前车之鉴，后事之师，通过复盘的形式，把流程中的漏洞补上，给整个链条上的同事进行预警信息的交换。建立起公司完善的检验体系，下道即上道的内部客户，做到“不传递 不良品”，努力把问题控制在萌芽状态，包括定期的质量回顾、质量汇总等。
营销发力。一个企业的成功与产品的成功营销密切相关，营销是艺术、也是科学，营销还是驱动企业发展的动力。在纺织企业中，根据定位不同, 我们需要了解国际论证体系并融入整个游戏规则，如GRS、Oeko-Tex、BSCI、Bluesign等等，营销不单是一个个策划，小到公司的报价单、挂钩样、标签无不呈现出公司的产品定位与精神气质，需要高度重视细节及每个个案的细节呈现。
营销之箭能否顺利射中客人的心坎上，一定要有非常明晰的消费者洞察能力，以及集前面描述的基础管理、产品研发、质量管控的系统之大成。
以人为本
公司的真正价值在于员工。只有找到几个才华横溢、不甘平庸的“A级”人才，他们就会自动扩大团队，变成一支竭尽全力工作的团队，最终带领公司走向强大。并且建立出色的人才培养及传承机制，在人的评估判断过程中，不但要评估冰山之上的行为、技能、价值观，更要注意冰山之下的价值观、自我定位、人格特征与动机，因为一个企业往往成于战略而败于组织。
企业要通过组织行为学去观察、发掘、融合员工的组织协调性，去勉励员工的主观能动性，主管以身作则，身教重于言教。在员工教育方面，开设企业自主开发的微课，在员工激励方面，设置良性循环的升迁机制及收入分配机制。
正所谓：一个用手工作的人是一个劳动者;一个用手、用脑工作的人是一名工匠;一个用手、用脑、用心工作的人则是一名艺术家。
积极导入员工职业生涯规划辅助及团队精神培育，建立依赖>独立>互赖的团队意识，让团队成员充分明白，依赖期—以“你”为核心，你照顾我，你得为我的得失成败负责;独立期—以“我”为核心，我可以做到，我可以负责，我可以靠自己，我有权决定; 互赖期—以“我们为核心”，我们可以做到，我们可以合作，我们可以彼此融合彼此的智慧和能力，共创前程!做到如此的融合，就能充分地凝聚起团队的力量，做到“力出一孔，利出一孔。”规避企业无谓的内耗。
同时加强企业内部沟通技巧的建立，培养组织中基层员工认知明白“如果你想说服我，那你就必须想我所想，感我所感，言我所言。”对领导者而言，亦需要明白“皮格马利翁效应”，即期许与赞美，能出现奇迹，给予员工以持续的正向勉励，员工必然有大幅度的进步。应证了良好的沟通=组织效率的润滑剂。
结 语
天下万物互联，各种因素相互作用，各种力量纠缠、纷繁复杂，作为产业的成员，我们当不作茧自缚、妄自菲薄，“回归本源”：(1)保持生态圈思维，作为价值链环节的一员，当紧密链接行业上下游，建立无边界的联盟体系，打造自身属性的独特核心优势;(2)充分考虑当下国际分工趋势之下的产业转移不可逆的现实，作为面料企业，除了做品牌指定面料外，积极与南亚大型制衣公司发生密切的联系，主动对接，共同开发FOB订单，切莫消极等待、坐以待毙;同时，配合内销品牌的备料订单、安全特性生产亦必须放上议事日程，并用心呈现自身的价值，提供具备时尚感、安全特性的产品系列;(3)保持精进，学习日本民族、德意志战车的内敛沉稳，产品品质包括产品传播精湛演绎，抛弃花里胡哨的花架子，认认真真地把组织结构建好，把产品做精细，把消费者需求分析透，把客户服务好。实业没有创新，最终只会沦为一颗随时可弃的棋子。目前中国拥有兴实业的基础，希望产业同仁不要因短视而打烂一手好牌。
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本刊特约作者丨潘申宏
编辑丨赵颖
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